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FINDING n. 5: Il grado di intelligenza emotiva del vertice influenza la cultura dell’impresa

IL GRADO DI INTELLIGENZA EMOTIVA DEL VERTICE INFLUENZA LA CULTURA DELL’IMPRESA
Negli articoli precedenti [che potete trovare cliccando qui] abbiamo sottolineato l’importanza della sfera emotiva nelle organizzazioni e di come i Leader si siano adoperati per cercare di gestire il clima aziendale nei periodi di crisi da Covid-19.

In questo articolo approfondiremo l’influenza della Leadership sulla cultura d’impresa, ovvero quanto il Leader, con il suo stile e il suo approccio, sia chiave nel determinare lo stile e l’approccio dell’intera organizzazione.

LA CULTURA ORGANIZZATIVA E IL RUOLO DEI LEADER
La cultura organizzativa viene definita da Edgar Schein, uno dei suoi massimi studiosi, come:

“l’insieme coerente di assunti fondamentali che un certo gruppo ha scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi […], e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e agire
in relazione a tali problemi.” [Edgar Schein]

La cultura d’impresa è quindi solo parzialmente legata alle manifestazioni più evidenti (la comunicazione istituzionale, lo stile degli uffici, gli ambienti di incontro, i simboli,  i rituali, le regole e le policy ufficiali) ma è soprattutto un elemento intangibile di cui osserviamo la manifestazione più vera e autentica negli atteggiamenti, nei comportamenti e nelle azioni delle persone che la costituiscono. Sempre Schein la definisce come “insieme degli assunti taciti condivisi”, ovvero l’insieme dei valori e delle regole implicite di comportamento condivise a tutti i livelli dell’organizzazione e che, complessivamente, definiscono “lo stile della casa”.  

In particolare i Leader, per il solo fatto di essere tali e quindi visibili e influenti, trasmettono attraverso i loro comportamenti il modo di lavorare desiderato nell’organizzazione, nonché i valori su cui i loro comportamenti si appoggiano.

COME LA NOSTRA RICERCA HA POTUTO INDAGARE SULLA CULTURA D’IMPRESA

Come afferma lo stesso Schein, la cultura si diffonde e si tramanda attraverso le “storie” di cui ciascuna persona dell’organizzazione è protagonista, ed in particolare di cui lo sono i Leader. Attraverso le storie (ovvero la narrativa con cui l’azienda racconta se stessa attraverso aneddoti e situazioni paradigmatiche) è infatti possibile raccontare il non visibile e renderlo tangibile, concreto e tramandabile: le storie danno l’esempio di “come funzionano le cose qui”.
Ecco perché la nostra ricerca qualitativa, svolta attraverso i racconti di una quarantina di Leader, ha consentito di raccogliere indicazioni attendibili sulla cultura delle imprese da loro gestite, cosa che una ricerca quantitativa non avrebbe permesso.

L’INTELLIGENZA EMOTIVA DEL LEADER INFLUENZA LA CULTURA DELL’IMPRESA

Quella del Leader è davvero una grande responsabilità.
Naturalmente è prima di tutto responsabilità di portare l’azienda al successo, raggiungendo i risultati che si è posta come obiettivi di business. Ma è anche responsabilità di dare un’impronta alla cultura organizzativa. E le due cose non sono scollegate. Una celebre citazione di Peter Drucker, celebre maestro del pensiero manageriale, recita: “La cultura si mangia la strategia per colazione”, intendendo che senza una adeguata cultura la miglior strategia si impantanerà nelle inevitabili resistenze umane.

La cultura si costruisce con le pratiche della vita quotidiana, con le regole non scritte, con le emozioni, con i comportamenti che tali emozioni scatenano. E naturalmente con lo stile di Leadership.
Le persone che guardano al proprio Leader di riferimento ne assorbono gli aspetti valoriali e comportamentali, tendendo a replicare atteggiamenti e comportamenti, siano essi positivi o negativi, in una sorta di apprendimento osmotico.

Non solo nella presente ricerca ma anche nella nostra  esperienzaconsulenziale abbiamo osservato empiricamente, ma sistematicamente, che dove c’è un Leader con una spiccata sensibilità verso il fattore umano, i suoi collaboratori sono molto più disponibili a mettersi in gioco e affrontare le sfide rispetto ad altri dipartimenti/unità di business dove questo fattore è meno presente. Ad esempio un Leader che dà valore alla collaborazione si troverà spesso a chiedere contributi e idee agli altri, a istituire progetti di squadra e premiare risultati collettivi. E così i collaboratori assorbiranno il messaggio implicito che “nella nostra azienda si lavora in team e ciascuno è chiamato a dare il proprio contributo”.

Viceversa un Leader aggressivo e autoritario manda, più o meno inconsapevolmente, messaggi di prevaricazione, mancanza di stima e disinteresse verso i bisogni delle persone, e queste si disporranno in un assetto di difesa e autoconservazione che tende a limitare iniziativa e ingegno, secondo la convinzione che “qui chi decide è il capo ed è meglio non azzardarsi a esprimere opinioni diverse”.

“L’intelligenza emotiva (o la sua mancanza) si trasmette all’interno di un’organizzazione
così come l’energia elettrica fa lungo la rete dei conduttori». D. Goleman.

Secondo questo assunto, i Leader che abbiamo intervistato avrebbero dovuto presentare tratti simili, se appartenenti alla stessa organizzazione, confermando il fenomeno del contagio.

Questo è stato confermato dalla maggior parte delle aziende intervistate, nelle quali il livello di intelligenza emotiva del leadership team poteva essere considerato omogeneo (sia sul versante positivo che negativo) ma non sono mancanti i casi nei quali sono emerse differenze significative tra i vari membri.

La correlazione con i fattori dimensionali e demografici dell’impresa ci ha fornito la chiave di lettura: abbiamo infatti osservato come i tratti omogenei si presentavano nelle organizzazioni consolidate, esistenti sul mercato da diversi anni con lo stesso management e quindi con una cultura organizzativa consolidata nel tempo: in questo caso tutti i manager intervistati hanno dimostrato un grado assimilabile di sensibilità e attenzione agli aspetti emotivi, segno che la narrazione aziendale diffonde un grado omogeneo di intelligenza emotiva.
L’eterogeneità, invece, è stata osservata nelle aziende più giovani, ovvero presenti sul mercato da meno tempo, o in quelle con una più recente composizione del Leadership Team, ovvero in contesti dove è ragionevole pensare che la cultura organizzativa sia ancora in costruzione o in corso di cambiamento.

Sulla base delle evidenze raccolte con la nostra ricerca possiamo quindi confermare che lo stile di Leadership del vertice influisce sul modo di lavorare dell’azienda nel suo complesso, e che “l’ombra del Leader”, sia essa positiva o negativa, si estenda a coprire anche il resto dell’organizzazione.

A loro decidere se la cultura costruita e alimentata attraverso il loro stile di Leadership sia più o meno “corretta” (per dirla alla Schein), ovvero adeguata e funzionale alle sfide che l’impresa stessa è chiamata ad affrontare.

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