Tessera 36

CULTURE CHANGE: le mura di confine

Ma perché vieni da me, perché non vi parlate tra voi?

Non so se vi sia familiare questa esclamazione, a me lo è molto.
Qualche settimana fa l’ho sentita pronunciare di nuovo da Fabio, direttore generale di una media azienda farmaceutica, all’ennesimo ingresso nel suo ufficio di un collaboratore (in quel caso il direttore medico) che si lamentava di scarsa collaborazione di un collega (il direttore marketing).

Assistendo alla scena (mi trovavo in colloquio con Fabio) ho percepito come lungi dall’essere solo un rimbrotto è invece il sintomo di una cosa piuttosto seria. I silos, cioè i “muri” che dividono i reparti aziendali, non significano tanto che le persone ‘non  si parlano’ come dice Fabio, quanto piuttosto che esse non sanno risolvere i loro problemi di confine. E come tutti sappiamo, nelle aziende di oggi, guidate da processi trasversali, non esiste un processo che non attraversi almeno tre o quattro “confini” di funzione. Pensate per esempio a quanti confini funzionali attraversa il processo di sviluppo nuovi prodotti, o il client service, o la corporate social responsibility. Ma perché molti preferiscono andare a lamentarsi dal capo piuttosto che vedersela direttamente con i colleghi di altre funzioni?

Dal lavoro di questi anni ho imparato a riconoscere quattro motivi:

1) la competizione interna; il collega è un competitor, quindi non gli parlo tanto volentieri.

2) la paura del confronto-conflitto; non voglio entrare in conflitti e negoziazioni dall’esito incerto, se la vedano i capi.

3) la sfiducia; quando in un’organizzazione la fiducia è debole, le persone si rifugiano nella cosa forte: la gerarchia.

4) infine lo scarico di responsabilità: se quelli del marketing non mantengono gli impegni è inutile che mi scaldi, è una responsabilità loro.

Questi quattro tratti della cultura di un’azienda sono estremamente tossici.
Come debellarli? Alcune aziende hanno fatto la scelta radicale: hanno eliminato i confini e sono passati al modello agile, attraverso i team multifunzionali e multidisciplinari.
Per le aziende a modello organizzativo tradizionale non c’è, ahimè, una App o un corso veloce. Per diffondere la cultura della responsabilità diffusa ci va uno sforzo coordinato che noi chiamiamo di Culture Change.  Formazione mirata, coaching con i leader e comunicazione sono le tre leve da sincronizzare. Innanzitutto per stabilire un forte livello di consapevolezza dei comportamenti efficaci. Poi per fare sì che i leader diventino esempio coerente di quei comportamenti nella vita quotidiana. E poi per dare più strumenti concreti ai manager su come si negozia, e su come si affronta un conflitto.
E così Fabio potrà spendere meno tempo a risolvere i problemi “di confine” dei suoi collaboratori e più tempo invece a sviluppare il business e l’azienda.

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