Il change management continua a essere evocato come tematica critica delle organizzazioni moderne di qualsiasi settore.
Che ogni organizzazione implichi cambiamenti è un’ovvietà. Quello che è cambiato – per l’appunto – oggi, è che tali cambiamenti sono più frequenti, più veloci, spesso plurimi e sovrapposti.
La velocità dell’innovazione tecnologica e la competizione globale dei mercati sollecitano un continuo ripensamento dei modelli organizzativi, che devono rispondere in modo sempre più flessibile a sfide nuove e – come sostiene Nassim Taleb ne “Il cigno nero” – sempre meno prevedibili.
Quello che rimane prevedibile, però, è che il cambiamento ad alcuni – talvolta molti – non piacerà. L’avversione al mutamento dello status quo è insito nella natura umana e si attiva come risposta istintiva quando il cambiamento non sia stato voluto o procurato dalla persona stessa bensì dalle circostanze o dal “sistema” esterno: qualcuno o qualcosa che ti obbliga a fare le cose in modo diverso.
E’ una resistenza richiamata dall’istinto di sopravvivenza, condivisa da tutto il mondo animale, che ci spinge a proteggerci dall’ignoto e a ripararci negli spazi noti e confortevoli dell’abitudine.
Come superare, allora, questo ancestrale ancoraggio alla “comfort zone” e sollecitare quell’altra tensione – questa volta tutta umana – alla scoperta e al superamento dei propri limiti, che nella storia ha portato a comprendere cose meravigliose e al perfezionamento di abilità sempre più evolute?
Messi al sicuro i bisogni primari, l’uomo moderno anela soprattutto al “senso”: il bisogno di un “perché” convincente sul quale mobilitare le sue energie e superare le sue paure. Un senso che contenga certamente il miglioramento del sistema organizzativo – che è pur sempre un sistema sociale – del quale fa parte ma che si possa tradurre anche in un miglioramento convincente della propria condizione personale. Sia essa condizione esteriore o interiore. Nella gestione dei cambiamenti, dunque, è necessario che il team di change management preveda in modo strategico momenti nei quali chiarire o ribadire la “reason why” della nuova visione e i benefici che la trasformazione porterà per la collettività ma anche per i singoli.
Tavolta, come consulenti che accompagnano le aziende in momenti di transizione, ci capita di sentirci dire che “il cambiamento è necessario e l’adeguamento in Azienda è un dovere, non una scelta”. Certo, la paura (di perdere il posto, il ruolo, alcune attività, risorse) è una leva di motivazione piuttosto efficace nel muovere le persone. Eppure le muove “via da” ma non “verso” qualcosa.
La paura e la costrizione funzionano nel breve ma non generano l’energia che serve per muovere le organizzazioni.
Oggi le organizzazioni hanno bisogno di persone ingaggiate e responsabili, che propaghino energia positiva e generino “forza motrice”. L’uomo ha in se’ molte risorse ma è necessario accendere la tensione verso un “meglio” afferrabile e desiderabile per far sì che quelle risorse vengano attivate.
Il team di Change Management ha questo compito: accelerare l’adesione al cambiamento, come risultato di un processo nel quale le persone si convincano che “per migliorare bisogna cambiare”.
“Non possiamo sapere se cambiando si migliora, ma sappiamo che per migliorare bisogna cambiare”
(Winston Churchill)
