Gestire la transizione al nuovo enterprise system

SAFILO

Il contesto

Il Nuovo CEO avvia, insieme alla sua prima linea, un processo complesso di trasformazione culturale e organizzativa dell’azienda. Uno degli interventi di maggiore impegno è stato il cambio del sistema di gestione d’impresa (ERP), che coinvolge un alto numero di figure professionali in una faticosa transizione.

Gli obiettivi

Dare un forte contributo al percorso di change preparando la comunità chiave dei change agents a condurre l’opera di facilitazione nella rete delle units e dei key users del nuovo ERP. Ingaggiare altresì tutte le popolazioni degli users nel superamento delle resistenze e nell’execution. In sintesi: make it happen.

Il percorso realizzato

Mosaic e il project team aziendale costruiscono insieme un percorso di empowerment dei change agents che prevede una fase iniziale di ingaggio psicologico, poi una serie di change labs sulle specifiche competenze di gestione di persone sotto stress da cambiamento, e infine una serie di coaching hub, ossia incontri brevi e guidati di condivisione near the job di problemi incontrati, soluzioni e best practice. Il

I risultati

Dopo un avvio in salita, la community dei change agents si è ritrovata comprendere molto più a fondo il senso di questa sfida di cambiamento, e di conseguenza a condividere più fiducia, più ottimismo e più determinazione nello svolgere un ruolo non facile.

Il contesto

Dopo lunghi anni di concorrenza tra loro, Wind e Tre, rispettivamente terzo e quarto gestore di telefonia e connettività fissa e mobile in Italia, arrivano alla decisione di fondersi creando un’unica azienda, Wind Tre. Al di là dei brand commerciali, che rimarranno distinti sul mercato, le due popolazioni aziendali, dotate di storie, culture e processi assai diversi, devono intraprendere un faticoso viaggio di integrazione. La posta in gioco è la riuscita della grande operazione di merger e la posizione di N.1 sul mercato italiano.

Gli obiettivi

Il CEO e la funzione HR dell’azienda attribuiscono sin dall’inizio una grande importanza al change management, indispensabile per gestire le tappe dell’integrazione. In modo particolare si vuole presidiare l’area people and culture del cambiamento, onde evitare che le vecchie identità e appartenenze diventino ostacolo alla costruzione dell’azienda nuova. Occorre ingaggiare il management e il middle-management in una visione nuova, ambiziosa e accattivante, che consenta di lasciare alle spalle il passato senza troppi rimpianti.

Il percorso realizzato

Mosaic è interpellata per formulare un piano di avvio del percorso e di progettazione del macro-piano. I nostri consulenti aprono una fase di ascolto delle percezioni; si costruiscono i primi strumenti: lo storytelling del cambiamento, un’analisi delle differenze culturali, un format di change lab che verrà esteso a diversi gruppi di dirigenti. A conclusione di questa fase preliminare, durata quattro mesi, viene chiesto a Mosaic di costruire il macro-piano di change management a due anni, che viene presentato all’AD dell’azienda.

I risultati

La fase dell’analisi delle percezioni e dei change lab, costruiti con gruppi misti di provenienze aziendali opposte, contribuisce a creare un clima più aperto e partecipativo. La committenza riporta feed-back di forte consenso all’iniziativa. C’è forte motivazione a entrare nel processo di integrazione.

Team


  • Michele Invernizzi

  • Marco Ghetti

  • Raffaella Villa

  • Isabella Appolloni

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